上一代餐饮“王者”已经积重难返！

2025年，又一批知名餐饮企业陷入倒闭、门店收缩的困境，曾经风光无限的连锁品牌，如今纷纷褪去光环。昔日“韩国烤肉界扛把子”姜虎东烤肉，今年接连关闭成都、宁波、汕头等城市的门店，悄然收缩战线；曾在全国开出数百家门店的知名连锁火锅品牌，近两年反复调整店型、下调客单价，试图挽回颓势，却依旧未能止住下滑势头，门店数量持续缩减。

有资深餐饮人向红餐网透露，当下一批曾经风光的连锁餐饮企业都深陷焦虑——业绩停滞不前，转型之路却布满荆棘，想突破却无从下手。“不管从逻辑推演，还是从实际情况来看，大连锁品牌必须重构投资模型和盈利模型，否则接下来只会更艰难。很多企业还没意识到问题的根本，仍在惯性追加大投入，最终不过是用实力亏钱！”豪虾传创始人蒋毅的话，点出了行业当下的痛点。

旧餐饮时代已然落幕，一批“吃尽”时代红利的连锁餐饮企业，正面临前所未有的生存压力。它们凭借庞大的体量、成熟的商业模式和曾经适配时代的经营理念，收获过丰厚回报，但在行业新周期下，这些曾经的优势都已不再适用。如今，很多餐饮企业已经走到了十字路口，唯有“刮骨疗伤”，主动求变，才能绝境求生，否则只能被市场淘汰。

时代造王，但时代已经变了

有句话广为流传：“没有成功的企业，只有时代的企业。”过去十多年，除了三年特殊时期，餐饮行业始终保持着每年超过10%的高速增长，一路高歌猛进，也涌现出一大批颇具规模的连锁餐饮新贵，其中的佼佼者海底捞，更是顺利登上行业王座，成为一代人心中的餐饮标杆。

但当下，我们所处的时代已经发生了根本性变化。曾经支撑行业高速发展的红利——国家经济单边增长的红利、人口红利、产业结构红利等，都在逐渐消失。这也意味着，成就上一代餐饮企业的“空气”和“土壤”，早已不复存在。

从需求端来看，产能过剩、有效需求不足、消费信心不足三大背景叠加，推动时代特征从第三消费时代向第四消费时代加速迈进：消费者的消费观念逐渐回归理性，不再盲目追求品牌溢价和奢华体验，更倾向于选择简单、舒适、高性价比的产品和服务。

这一消费趋势的变化，反映到餐饮行业，最直观的表现就是人均消费不断下移。红餐大数据显示，近两年餐饮人均消费呈现持续下滑态势，2025年全国餐饮人均消费已降至32.88元。与之相对应的，是餐饮行业主流价格带的剧烈变迁。

以各大赛道为例：正餐赛道，10年前竞争最激烈的价格带是90-120元，如今主流价格带已下沉至50-60元；火锅赛道，此前主流价格带在100-110元，现在已回落至70元左右；新茶饮赛道，主流价格带则从20元以上，逐渐下沉到10元及以下。

“只有主流价格带，才有主流品牌。”智胜餐饮企业战略咨询创始人寿文彬表示，主流价格带的变迁，意味着一批无法适配变化的品牌将被淘汰出局，因为“价格决定了一切”。换句话说，消费趋势变化带来的主流价格带下移，直接冲击了上一代连锁餐饮企业的定价体系，而定价，恰恰是餐饮经营的核心命脉。

在餐饮行业，定价直接决定了背后的产品结构、团队配置、服务标准、门店环境和营销资源等一系列环节。一旦定价不合理，企业就无法形成良性的经营闭环，最终陷入经营困境。太平洋咖啡就是典型案例——这个曾经的第二大咖啡连锁巨头，定位高端商务咖啡，单杯售价在30元左右。但随着瑞幸、库迪等咖啡新势力崛起，将咖啡价格带入9.9元时代，太平洋咖啡的品牌调性已难以支撑其高端价格定位，近两年内地门店数量不断缩减，逐渐退出主流市场。

价格决定生死，但降价绝非易事

面对价格带下移的趋势，很多餐饮企业想到的第一招就是降价。事实上，近两年餐饮行业近乎疯狂的“价格战”背后，不乏上一代成功连锁餐饮企业的身影。从中式正餐到特色餐饮，从烧烤、火锅、烤鱼到粉面，各大赛道门店数量严重饱和，流量争夺日趋激烈，几乎所有品牌都涌向性价比赛道。

但很少有企业意识到，调价看似是一个小动作，背后却牵扯着整个经营体系的重构——包括渠道布局、门店模型、人员服务、组织能力等，所谓“牵一发而动全身”，稍有不慎，就会陷入更大的危机。

先看渠道布局。上一代连锁餐饮企业大多在购物中心的黄金发展期完成了快速扩张，依托购物中心构建起了独特的渠道优势和品牌势能。在当时，这种模式具备四大核心优势：商场自带客流，解决了获客难题；省去了独立选址的成本和风险；统一的物业管理降低了运营成本；高端的商场场景的背书，提升了品牌溢价。

但随着时代变化，这条曾经的“捷径”已经失效。近年来，全国购物中心数量暴增，据《2025中国商业地产市场年报》显示，截至2025年末，全国三万平方米以上的购物中心已接近6900个。商场数量的激增，一方面导致客流量被严重稀释，入驻餐饮门店的生意也随之变差；另一方面，商场租金并未随之下降，即便曾经被商场追捧的“星巴克们”，也不再能享受特殊优待，这直接导致餐饮门店的成本居高不下。此外，购物中心内餐饮门店同质化严重，同业竞争加剧，进一步增加了餐饮品牌在商场的经营难度和成本。

再看门店模型。在商场餐饮的黄金时期，“大店”模式一度十分繁荣，因此上一代连锁餐饮品牌的门店普遍具有面积大、装修投入高、固定成本占比高的特点。如果仅仅简单降价，而不调整门店模型，商场高企的租金、大店前期的高额装修成本、繁重的人工服务成本，乃至不合理的SKU结构，都会让这些连锁巨头陷入“利润缩水—品质下滑—客群流失”的恶性循环，越降价越艰难。

近两年，不少连锁餐企陷入了这样的困境：价格一降再降，但翻台率始终难以提升，最终导致利润缩水，甚至陷入亏损。尤其是那些已经发展到拥有几百上千家门店的大连锁企业，庞大的门店数量和人员规模，进一步加剧了其转型调整的压力，使其陷入“尾大不掉”的尴尬境地。

“很多企业从2000年左右创办，二十多年后，虽然发展到了一定规模，但依然是‘大而未强’的状态。即便总部人员臃肿，供应链也投入了大量资金，但前端门店已经十分老化，营收停滞不前，总部的费用和人工成本却居高不下，形成了沉重的负担。”比格比萨创始人赵志强的话，道出了很多大连锁餐企的现状。

除此之外，享尽时代红利的餐饮企业，不少都习惯了粗放式经营。在市场红利期，营业额、流水居高不下，几个点的成本波动无关痛痒，因此很多企业忽视了成本管控的重要性。但在当下的行业环境中，曾经被忽略的每一笔成本，都变成了沉重的“历史包袱”，压得企业喘不过气来。

朱光玉火锅馆&泰士多烤肉品牌创始合伙人李扬也指出，如今市场环境发生变化后，餐饮老板们才真正意识到成本管控的重要性——比如如何通过提升门店通岗率优化人效？怎样通过供应链优化来简化门店SOP流程？这些曾经被忽视的问题，如今都成为了企业生存发展的关键，需要重新思考和解决。

破局之路：重构模型，向精益化要效益

总的来看，上一代连锁餐饮企业的困境，本质上是“规模不经济”的体现，其根源在于资源配置效率不高，未能将庞大的资源转化为可持续的竞争优势。对于大连锁餐饮企业而言，想要突破困境，关键在于重构单店模型，提高资源配置效率，走精益化经营之路。

目前，中国大多数餐饮企业的成本模型依旧是“30%食材成本、30%人工成本、20%房租成本”的传统结构。反观日本餐饮企业，其成本结构更为合理，能做到食材成本占比50%-60%，人工占比10%、房租占比10%。这意味着，中国餐饮企业在成本结构控制和效率提升方面，还有很大的优化空间。

在成本结构优化方面，餐饮企业需要精细化核算每一项投入，包括门店租金、门店面积、装修标准、座位数量、人员配置等，思考如何用最小的投入，实现效益的最大化。有资深餐饮人曾分享过一个案例，直观展现了不同单店模型的成本差异。

以正餐赛道为例，同样是月流水60万左右的餐厅：开在商场的门店，通常需要200-300平米的面积，月房租大概在7-8万元，建店成本高达100-150万元；而开在街边的门店，利用外摆空间，将门店面积控制在100平米左右，月房租仅需2-3万元，算上转让等费用，总投资也仅在50-60万元。这还仅仅是房租和建店成本的差异，后续的人工、运营等成本差异更为明显。

除了优化门店模型，还可以通过更精益化的流程管理，提高运营效率，控制人力成本。李扬此前也表示：“如果短时间内无法解决房租高的问题，毛利出现浮动，我们要优先解决人效问题，而提升人效的最好方式，就是推行精益化管理。”

萨莉亚就是精益化管理的典型代表。该品牌专门成立了研究和优化工作流程的部门，致力于让员工在最短时间内完成最大的服务量。例如，大部分菜品在中央厨房完成切配、调味和包装，门店厨房备菜时无需用刀，员工只需按流程加热即可出菜；服务员送餐时，可同步收集沿途的空盘，提高桌面清理效率；使用自动出水拖把、沿固定顺序拖地等，进一步提升工作效率和服务质量。通过一系列精益化管理措施，萨莉亚有效控制了人工成本，实现了高效运营。

除了控制成本、提升效率，上一代连锁餐饮企业还可以依托自身已有的资源优势，拓展盈利模式，打破单一营收困境。比如，扩充产品线，覆盖早餐、午餐、晚餐、夜宵等更多经营时段，提高门店利用率；通过外卖、零售等业务，拓展收入来源，降低对堂食的依赖；依托成熟的供应链体系，推出预制菜、半成品等产品，切入家庭消费场景，挖掘新的增长潜力。

餐饮行业的变革已经来临，“刮骨疗伤”虽然痛苦，但却是很多企业的必经之路。对于上一代连锁餐饮企业而言，要么主动打破固有思维，重构投资模型和盈利模型，走精益化经营之路，在变革中寻找新的生机；要么固守成规，抱着曾经的优势不放，最终只能体面离场，被时代和市场淘汰。未来，餐饮行业的竞争将不再是规模的竞争，而是效率、品质和体验的竞争，唯有顺势而为、主动求变，才能在行业中站稳脚跟。