这两年，零售行业的竞争加速，传统的“收租”模式逐渐被淘汰。对于零售商来说，如何穿越周期，成为真正的“剩者”乃至“胜者”？
发力自有品牌，正成为越来越多零售企业锚定的战略方向与核心武器。
自有品牌：是百年老路，更是战略抉择。早在1924年，英国乐购（Tesco）便开始销售自有品牌商品，距今已百年。这条路上，既有像Costco的“Kirkland Signature”那样成长为全球品牌的成功典范，也不乏无数黯然退场的失败案例。
这证明了一点：自有品牌绝非简单的贴牌生产，而是关乎企业长期生存与竞争力的深度战略谋划。
灵魂拷问：
你的企业，真能做自有品牌吗？
并非所有零售企业都适合投身这场战役。在按下启动键前，必须先厘清两个问题。
问题一：你的企业战略，真的需要自有品牌吗？
企业战略决定了航向。自有品牌作为商品战略的核心组成部分，必须服务于企业的整体规划。
当你的定位是“纯粹性平台”时，就不适合开展自有品牌。
例如纯线上电商平台、奢侈品折扣卖场或精品买手店，核心价值在于汇聚品牌、提供稀缺性或独特体验。
此时若强行推出自有品牌，反而会模糊定位，稀释消费者信任。例如，天猫国际的核心是引入海外正品，若大力推广“天猫牌”美妆，便会与入驻的国际品牌产生直接冲突，动摇平台根基。
当你的战略目标是构建差异化竞争力、提升利润、增强顾客忠诚度等时，自有品牌便是高度契合的利器。
它能通过独家商品形成壁垒，通过更优的供应链结构提升毛利，并通过独特的价值体验绑定顾客。比如，无印良品（MUJI）凭借其“无品牌的好产品”哲学，构建了极深的差异化与忠诚度，其自有品牌即是其商业模式的全部。
问题二：你的资源与能力，足以支撑自有品牌吗？
自有品牌是重投入、长周期的工程，规模与专业能力是两道关键门槛。
一是规模门槛，自有品牌依赖集中采购与生产以降低成本。若企业采购规模小，则难以获得有竞争力的成本和稳定的供应链支持。举个例子，一家区域小型超市若独立开发酱油，其订单量可能不及大型厂商一条生产线半小时的产能，根本无法获得优质供应链的支持，因此成本和质量都难以保障。
二是人才与体系门槛，从市场洞察、产品研发、供应链管理到品牌营销，自有品牌需要专业的团队和成熟的流程。在整体利润不足的情况下，中小企业往往无力组建和养活这样一支专业自有品牌团队。
那么，中小零售商就毫无机会了吗？
并非如此。联合，是一条被验证的出路。通过组建或加入零售联盟，中小企业可以聚合需求，共享采购、物流乃至研发资源，从而获得与巨头对话的资格。
日本最大的零售联盟CGC，聚合了数百家零售企业，共同开发出极具竞争力的自有品牌商品；德国的Edeka虽为大型合作社，但其模式本质也是联合众多独立零售商，形成强大的采购与品牌合力。国内的蚂蚁商联通过多年的发展也初具规模，也开发出了大量的优质自有品牌产品。
从“白牌”到“品牌”的战略进化
当企业决心投身自有品牌，接下来便是战略路径的选择。这四种战略并非简单并列，而代表了自有品牌从诞生到成熟的进阶过程，每一步都需匹配相应的资源与市场阶段。
1.价格战略（跟随性战略）：生存破局，以“价”换量
这是许多自有品牌起初的做法，核心目标是快速获取市场份额与直接利润。策略上紧密跟随市场领导品牌的产品，在外观、功能上高度模仿，但通过优化供应链和削减营销费用，实现显著的低价（通常低于领导品牌20%-60%）。
关键做法：聚焦于技术成熟、消费者对价格敏感的基础品类（如日化、粮油）。产品设计简化，包装强调功能性而非情感价值。
优势与风险：优势在于能迅速吸引价格敏感型客户，在短时间内提升销售额。但风险同样明显：它本质上是“内卷式”竞争，极易陷入价格战，会拉低整个品类的利润水平；长期而言，无法建立真正的品牌忠诚度，一旦失去价格优势，顾客便会流失。
例如，国内许多大型超市在初期推出的自有品牌大米、洗衣液，主要策略就是“同质低价”，快速切入市场，但长期看却没有形成竞争优势，在近年的竞争中逐渐被市场淘汰。
2.价值战略（差异化战略）：消费为本，价值取胜
这是自有品牌从“产品”升维到“品牌”的关键转折点。战略核心从“更便宜”转向“更好或更特别”，旨在为目标客群提供独特的价值。
关键路径：建立专业的商品开发团队，深度洞察消费者未被满足的需求。差异化可以体现在：成分升级（如使用更健康的原料）、设计创新（如更人性化的包装）、功能优化（如解决特定使用痛点）或情感连接（如人文链接）。此阶段，品质控制与稳定的供应链能力至关重要。
价值体现：进入此阶段的自有品牌，开始积累品牌资产。消费者购买不再仅仅因为低价，而是认同其提供的独特价值。
例如，沃尔玛“惠宜”（Great Value）的部分产品线已超越单纯模仿，其烘焙食品、特定配方清洁剂等，凭借稳定的品质和针对性的改良，赢得了家庭用户的信赖，形成了“可靠实惠”的价值认知。
3.品类战略：积量赋能，构筑壁垒
当在单一品类中成功孵化出多个有序列、成体系的价值差异化的“爆品”后，便开始迈向品类战略。其核心是通过系统性的产品矩阵规划，在某个或某几个核心品类中建立起全面而深厚的竞争优势，使自有品牌成为消费者在该品类购物时的首选。
关键做法：对目标品类进行全场景、全价格带的布局，形成覆盖入门、主流、高端的自有品牌产品线。同时，在陈列、促销、会员运营上给予该品类自有品牌集中资源支持。
战略价值：它构建了强大的竞争壁垒。消费者一旦认可自有品牌在该品类的专业性和可信度，便会产生强烈的购物依赖。
例如，7-ELEVEn在鲜食品类上构筑了强大壁垒，其“饭团”、“关东煮”、“便当”等系列产品，不仅单品成功，更共同塑造了“便捷、美味、安心”的鲜食品类心智，成为其吸引客流的核心引擎。山姆会员店的“Member‘s Mark”在坚果、零食、烘焙品类也形成了类似的产品矩阵优势。
4.高端战略：终极目标，全域营销
这是自有品牌战略的高端形态，其成功完全建立在零售商及其自有品牌已累积的强大品牌资产之上。它不再只是对标价格或差异化，而是定义新的标准，旨在推出品质、设计和体验都超越市场主流品牌的产品，实现品牌溢价。
前提与基础：零售商的主品牌已具备极高的美誉度和信任感；自有品牌在核心品类中已成为品质的代名词。此时，消费者购买的不仅是产品，更是对零售商品牌承诺的信任和身份认同。
战略体现：产品通常选用顶级原料、创新工艺或设计，定价敢于显著高于一线品牌（溢价可达10%-50%）。营销上强调品牌故事、工匠精神和独特体验。
例如，山姆会员店的“Member‘s Mark”高端线产品，如澳洲谷饲牛排、特定产区红酒，其品质和售价均明确高于市面同类名牌商品，会员依然趋之若鹜，这背后是山姆严选带来的强大信用背书。同样，胖东来的自有品牌之所以能产生“外溢效应”，被其他超市作为引流品陈列，正是因为其产品在消费者心中已建立了“质优价良”的高端印象。
写到最后
自有品牌的这四种战略，勾勒出了一条清晰的进化曲线：生存—立足—优势—引领。
选择哪一步，或正处于哪一步，取决于企业自身的战略雄心、资源储备和市场阶段。
重要的是，这是一条需要战略定力与长期主义的道路。它要求企业不仅要有做商品的耐心，更要有建品牌的雄心。
自有品牌，这场零售业最深层次的竞赛，最终考验的是企业定义价值、创造价值并让消费者为之信服的综合能力。谁能在正确的阶段，做出坚定的战略选择并持之以恒，谁就更有机会握住通往未来的钥匙。"