这不是玩笑，更非危言耸听，却与每一位购房者的切身利益紧密相关——大部分开发商其实“不会花钱”。这一普遍现象，本质是房企从上一轮行业高速发展周期中沿袭的“肌肉记忆”：彼时只要能造出房子，就等同于成功，所有花钱逻辑都围绕“省着花”展开，用最低成本完成建造，便是企业利润的核心来源。而在当下行业转型期，当“做好产品”成为共识，这种老旧的花钱习惯，让多数房企陷入了无所适从的困境。

做好产品从来不是一句口号，而是一套关于“如何花钱”的系统能力。从花钱的方向判断、创新的成本承担，到组织架构的适配、供应链的维系，再到购房者可感知的细节呈现，每一个环节都在考验房企的综合实力。而多数房企的短板，恰恰贯穿了这一全链条。

一、花钱的首要命题：找准价值锚点，而非盲目撒网

房地产开发链条漫长，绝非每个环节都需要重金投入，也不应以“亏本换品质”违背商业逻辑。核心命题在于：在哪里花对钱，才能为客户创造最大化价值。这一本质问题，却被无数房企忽略，从未在内部形成深入思考。

在操盘手眼中，每个项目都是一次精准投资，每一笔资金的投入都应对应可预判的价值回报。若缺乏清晰预判，采用“撒胡椒粉”式的均匀投入，断然无法打造出惊艳市场的作品。如今行业渠道横行的现状，恰恰印证了花钱逻辑的错位：当房企不愿在产品研发、设计创新上投入，只能造出同质化严重的房子，最终只能依赖高佣金渠道撬动去化。

对真正懂产品的人而言，高佣金项目几乎可直接“判死刑”。这并非否定高佣金去化的模式本身，而是其背后折射出的核心问题——企业缺乏打造差异化产品的能力，只能靠营销端的资金堆砌弥补产品力的不足。

二、为创新买单：敢决策，才能破局同质化

项目开发的早期投入，往往能带来系统性的品质提升，尤其是为创意、概念、想法付费的行为，极有可能撬动整体产品力的跃迁。但在多数房企团队眼中，这种面向未知的投入充满不确定性，等同于“虚无的成本”，随之而来的焦虑感，让诸多创新投入被一再搁置。

这也是优秀领导者对房企的核心价值所在：好的领导不是和事佬，而是敢于拍板、敢于为创新投入、敢于顶着不同意见做决策的人。唯有如此，隐性的创新成本才会被允许，点滴的突破才能落地。反观行业内不少做出好产品的小企业，核心逻辑其实很简单——老板直管模式减少了内部内耗，一言堂式的决策让创新想法能快速落地。

行业内流传着一句玩笑：“领导自己会买的房子，一定是好房子”。本质而言，老板或总部直管的项目，品质往往更有保障，核心就在于决策链条短、内耗少，花钱的方向能精准指向价值本身，而非被内部博弈扭曲。

三、组织架构桎梏：花钱的意愿，敌不过老旧的机制

“会花钱”看似是资金分配问题，实则需要组织架构的全面适配，这也是不少房企转型的最大卡点。笔者近期对接的两个项目，均在合作最后一公里折戟，核心原因便是招采部门的反对——老旧的招采机制，正在成为品质提升的拦路虎。

当前多数房企的招采模式，仍停留在上一轮周期的惯性中，主要分为两类：一是三方比价，要求合作方必须是三者中报价最低的，以低价为核心筛选标准；二是直委模式，可直接委任合作方，但金额上限极低（如30万）。这种机制在房子供不应求的时代，或许能规避腐败、控制成本，但在当下早已失灵。

从实际效果来看，三方比价模式很难吸引到优质供应商，用行业最低价的合作方，自然难以打造出彩的项目；而低额度直委模式，又无法支撑核心环节的品质投入。更关键的是，若团队真想滋生腐败，这套机制根本无法形成有效阻拦，反而会成为品质提升的“绊脚石”。

这一点对转型中的地方国企、基建型开发商尤为重要。当手上握有核心地块，品牌高端化成为避无可避的生死战，若仍沿用老旧的组织架构和招采机制，必然在行业洗牌中被淘汰。所有企业的退场，从来不是因为市场变冷，而是内部能力跟不上时代变化。

四、供应链的底层逻辑：对供应商好，才是对产品好

房企的花钱能力，还体现在对供应链的维系上。一个项目从土地研判、图纸设计，到概念落地、实景呈现，绝非单一团队能完成，而是房企与一群优秀供应商协同作战的结果。而维系这种协同关系的核心，恰恰是“及时付款”这一最朴素的原则。

贝好家作为房企新兵，能在供应链上集结众多优质合作伙伴，核心秘诀便是按时付款。这一简单动作，便能让供应商愿意倾尽全力合作；反观不少传统房企，却将拖延付款、用工抵房冲抵款项视为“核心能力”。殊不知，对供应商刻薄的企业，根本不可能真正对客户负责，更谈不上打造好产品。

行业内所有秉持“单盘主义”的标杆项目，无论是麓湖、阿那亚，还是新锐的中堃北谷鹏瑞，均以付款快闻名。唯有让供应商无需担忧款项克扣，才能专注于工艺打磨和品质提升，而非将精力耗费在资金纠纷上。这种良性循环，正是好产品诞生的土壤。

五、购房者视角：三个细节，判断房企的花钱态度

羊毛出在羊身上，项目上的每一笔投入，最终都会体现在房价中。对购房者而言，关键不在于房企花了多少钱，而在于这些钱花在了哪里、花得值不值。营销阶段的资金投入多少，并不能直接判定产品优劣，但通过几个细节，便能洞察房企的花钱态度和产品实力。

第一，看“找大师”的本质。几乎所有项目都会宣称有大牌设计师参与，但核心区别在于：是单纯借设计师的品牌背书造势，还是真正依托其专业能力，为居住者带来生活方式的改变。若置业顾问说不出设计带来的具体价值，便说明房企只是“为了花钱而花钱”，缺乏核心产品力。

第二，看样板房的展示逻辑。样板房是房企花钱态度的直接体现：若只是堆砌豪装材质，或充斥大量非交付标准的装饰，本质是用表面功夫取悦购房者，而非真实呈现未来生活；若聚焦空间利用率、人性化细节、交付标准的透明化，才是真正重视产品本身。

第三，看置业顾问的专业度。置业顾问是项目信息的传递者，也是企业培训体系的直接输出者。若经过系统培训后，仍无法清晰阐述项目的设计理念、生活场景营造逻辑，便意味着项目缺乏核心价值支撑，未来交付的大概率只是材质的堆砌，而非有温度的社区。

结语：会花钱，才是房企的终极竞争力

当下几乎所有房企都在喊“做好产品”“践行单盘主义”，但口号与现实之间，隔着一套完整的“花钱能力”。顶层意识的坚定、组织架构的适配、供应链的良性维系、价值锚点的精准判断，缺一不可。若仍沿用上个周期“省着花、盲目花”的习惯，永远无法打造出真正的标杆项目。

如今行业进入品质竞争时代，地段的价值越来越透明，产品力的差异直接决定项目的市场竞争力。一个好项目之所以被疯抢，本质是“会花钱”的房企寥寥无几，优质产品仍属于行业小概率事件。对房企而言，打破老旧的花钱逻辑，构建系统的价值投入能力，任重而道远；对购房者而言，学会判断房企的花钱态度，才能避开雷区，选到真正值得入手的房子。