餐饮行业“每分钟关6家门店”的闭店潮中，达美乐正上演着逆势扩张的戏码。2025年10月，徐州首店开业首日营业额68万元，刷新全球单店纪录；邯郸、沈阳首店首日营收亦突破50万元，沈阳门店更实现单月千万营业额的惊人表现。对比之下，必胜客成熟门店月均营业额仅40万元左右，达美乐用一张三十多元的披萨，掀起了排队几小时、全网打卡的消费热潮。

但这份热闹背后，是一组矛盾的数据：2024年达美乐中国才首次扭亏为盈，净利润0.55亿元，2025上半年调整后净利润9142万元；而2019至2023年，其累计亏损高达11.77亿元。深耕中国市场十余年，仅盈利两年的达美乐，既踩中了下沉市场的流量红利，也深陷首店效应消退、成本高企、品控失衡的多重困境。它的逆袭与隐忧，恰是2025年餐饮市场理性消费与红海竞争的缩影。

一、下沉破局：从亏损泥潭到盈利曙光

达美乐中国的盈利转折，始于一场精准的下沉战略调整。2010年获特许经营权后，达美乐长期聚焦北京、上海一线城市，市场拓展缓慢。2017年，新任CEO王怡提出“只在北京上海开，那就浪费了中国市场”，正式将目光投向非一线城市，开启规模化扩张。从最初庆祝百店开业，到后来跳过700家、800家节点的快速拓店，达美乐用高密度布局，终于在下沉市场找到盈利密码。

数据印证了下沉战略的正确性。2025上半年，达美乐1283家直营门店中，683家位于非一线城市，贡献销售额15.09亿元，同比激增46.6%；而515家一线城市门店销售额仅10.85亿元，同比增长7.2%。非一线城市的爆发式增长，成为其扭亏为盈的核心支撑。这一布局并非盲目扩张，而是基于大数据的精准决策——优先选择人口超500万、人均可支配收入超4万元的城市，重点布局高校、商业综合体周边，精准匹配年轻客群，单店投资回报期缩短至9个月。

价格战与本土化创新，进一步放大了下沉优势。面对早已深耕下沉市场的必胜客，达美乐通过“39.9元两个9寸披萨”限时券、区域折扣活动抢占市场，2024年客单价降至82.1元，较上年下降5.4%；必胜客则被动跟进，客单价从119元跌至76元，还推出人均40元的亲民门店。同时，达美乐保持每6-10周一款新品、每月2-3款本土化单品的迭代速度，金沙咸蛋黄、小龙虾等口味贴合国人口味，搭配DIY定制玩法，成为社交平台热门话题，截至2025三季度，会员数达3290万人，新增顾客1440万名。

二、繁荣假象：首店效应消退与同店增长承压

达美乐的亮眼业绩，很大程度上依赖“首店效应”的短期爆发。徐州、邯郸等城市的首店热销，本质是稀缺性与社媒营销合力催生的尝鲜消费——消费者将“城市首店开业”视为低成本体验的新鲜事，而非对产品本身的持续认可。这种效应通常仅能维持一两个礼拜，随着门店加密，单店客流与消费频次自然下滑。

核心指标的变化暴露了运营短板。2025上半年，达美乐同店销售额增速跌破-1%，创2017年以来新低；单店日均销售额从去年同期的13515元降至12915元，下降4个百分点。同店销售额作为衡量成熟门店健康度的核心指标，排除了新开店贡献，直接反映出“以价换量”的结构性困境。当尝鲜情绪褪去，“排队打卡发社媒”的情绪价值边际递减，消费者转向兰湘子、寿喜锅等多元选择，复购率下滑成为必然。

品控失衡进一步侵蚀品牌信任。西安多家门店被消费者诟病“偷工减料”，同款披萨用料较北京门店减少；博主测评显示，必胜客品控稳定性优于达美乐。同时，折扣活动的区域差异引发不满，“周二周三7折”未覆盖西安、沈阳等城市，优惠操作繁琐的吐槽在小红书随处可见，导致达美乐价格形象参差不齐。这种口碑损耗，为长期增长埋下隐患。

从营收本质来看，达美乐的繁荣已逐渐回归常态。按上半年单店日均销售额折算，达美乐月均单店营收约38.7万元，与必胜客二季度34.1万元的单店月营收差距缩小。这意味着，当首店效应消退后，达美乐终将进入与必胜客类似的稳定期，增长空间面临天花板。

三、成本枷锁：“30分钟必达”的成与败

达美乐引以为傲的“30分钟必达”服务，既是核心竞争力，也是压在盈利头上的达摩克利斯之剑。为兑现承诺，达美乐长期维持庞大的专职骑手团队，2022年骑手数量已达6500人，占员工总数超50%，2025年预计逼近万人。以上海门店为例，单店每月为骑手缴纳的五险一金成本超1万元，人力成本占总营收比例最高达43.7%，远超肯德基的22.5%和必胜客的28.9%。

低效的配送模式加剧了成本压力。达美乐骑手仅负责本品牌配送，返程空载率高，而美团、饿了么骑手可统筹多商家订单，利用率显著更高。为控制成本，达美乐在邯郸、徐州等下沉市场暂不开放外送服务，仅提供堂食和外带，既规避了配送承诺风险，也降低了人力投入。2023年后，达美乐开始调整策略，引入平台兼职骑手，兼职比例提升至60%，人力成本占比降至38%，并通过GIS系统优化配送半径，聚焦“30分钟商圈”，提升配送效率。

竞争对手的轻资产模式形成鲜明对比。必胜客、麦当劳纷纷与美团“并网”，将配送外包，通过订单抽成降低人力成本，转而聚焦包装保温技术升级。达美乐虽通过混合配送模式优化成本，但专职骑手团队的基础投入仍不可避免。对于下沉市场，达美乐计划待运营能力与供应链覆盖完善后，再复制一线城市配送模式，但这一过程的周期与成本，仍是未知之数。

四、终极挑战：西式简餐的红海突围战

达美乐面临的终极挑战，早已超越与必胜客的品牌竞争，而是西式简餐在中餐红海市场的生存困境。中国人短期内不会将披萨作为日常主食，下沉市场的消费需求更多源于尝鲜与跟风，而非刚性需求。当新鲜感消退，达美乐需要与“猛火现炒下饭菜”“云贵川bistro”“59.9元牛肋条自助”等多元品类争夺客流。

供应链与规模化复制能力，成为破局关键。达美乐早年在一线城市采取“同心圆加密”策略，门店间距控制在1公里以上，依托中央厨房辐射保障效率；下沉市场则需重构供应链体系，确保食材新鲜与配送时效。目前达美乐对待下沉市场仍持审慎态度，需先完成运营能力与供应链覆盖的搭建，再复制配送模式，这一过程将考验其精细化运营能力。

消费市场的理性化进一步压缩空间。2025年居民储蓄达164.03万亿元，消费意愿却持续低迷，62.3%的城镇储户倾向于更多储蓄。消费者在餐饮消费中更注重性价比与确定性价值，达美乐若无法平衡价格、品质与体验，可能被更具性价比的中餐品类替代。此外，当门店数量增至两三千家，达美乐将进入饱和期，如何维持增长、避免陷入必胜客的增长瓶颈，是其必须面对的课题。

结语：盈利之后，更需穿越周期的能力

达美乐中国两年盈利的逆袭，是下沉战略、社交营销与本土化创新的成功，却也依赖首店效应与价格战的短期红利。当流量褪去、成本高企、竞争加剧，达美乐的增长神话面临考验。它的故事证明，餐饮行业的逆势扩张，终究要回归运营本质——在门店加密与品控稳定间找到平衡，在重资产服务与成本优化间寻求突破，在多元竞争中构建不可替代的价值。

对于达美乐而言，盈利只是起点，如何摆脱“首店依赖症”，将短期热度转化为长期复购，如何优化成本结构，在下沉市场实现可持续运营，才是穿越餐饮红海的关键。在中国消费市场愈发理性的2025年，没有永远的流量神话，只有扎稳运营根基、读懂消费者真实需求的品牌，才能在周期波动中站稳脚跟。